Často kladené otázky (Frequently asked questions) jednoduše…

 

Co si pod pojmem age managementem představit, jaké oblasti se týká?

Anglický pojem „age management“ (ve slověnštině nám je to možná bližší jako „vekový manažment“;) čili metoda personálního řízení s ohledem na věk. Co to ale znamená a koho se to týká?

Je to metoda personální, váže se tedy na ty z nás, kteří pracují: neznamená to ale, že by třeba studenti nebo lidé v řádném důchodu neměli tyto zásady dodržovat.

A na prostředí pracoviště: opět ale ne jen na něj, nestačí, bude-li se snažit zaměstnavatel a jeho zaměstnanci koncept nepřijmou nebo pokud bude nečinná legislativa a budování vhodných podmínek zaměstnavatelům neumožní (nebo je k tomu nebude motivovat). Zároveň je klíčové slovo věk.

Aby ale nedocházelo k mystifikacím, v rámci tohoto konceptu nejde ani tak o kalendářní věk (což může být obecně spíše diskriminující faktor!), ale o období, kterými si v rámci našeho života můžeme (či nemusíme) projít. Možná by tak bylo lepší používat pojem „ageing management“.

Dnes už zaměstnavatelé berou do úvahy poměrně často, že pokud budou stejně přistupovat k absolventovi, mamince co se vrátila po rodičovské nebo člověku před nástupem do řádného starobního důchodu a nenabídnou mu žádná opatření, může mít problém tento člověk, ale i celá firma, jež může přijít nejen o tohoto konkrétního člověka a jeho zkušenosti, ale čelit i významným problémům v budoucnu. Mnohým firmám se třeba nedaří nábor nových pracovníků či mají problém s vysokou fluktuací (prostě jim tam nikdo dlouho nevydrží) a neví co s tím. Někde se vydávají obrovské finanční částky na zapracování nových zaměstnanců a ti stejně po krátké době odejdou, jinde třeba nějaká ucelená metoda na to, jak pracovat s nově příchozími vůbec není a zaměstnavatel je pak velmi překvapený, že je zaměstnanec nespokojený a též odchází.

 

Se zaměstnanci už pracujeme, potřebujeme tak age management?

Mnoho firem i jednotlivců už tak taková opatření dělá a ani neví, že se dají zařadit do tohoto konceptu.

Relaxační místnosti nebo ergonomické židle jsou toho důkazem. Můžou se tak ptát „na co my nějaký koncept potřebujeme“?

Ukážeme si to na jednoduchém příkladu: je určitě chvályhodné, pokud zaměstnavatel pořídí svým zaměstnancům firemní „posilovnu“ a umožní jim zde půl hodinky denně v pracovní době cvičit. Už se těší, jak budou zaměstnanci nadšení, že nemusejí utrácet za komerční fitcentra a už je konečně nebudou bolet v kanceláři záda a nebudou si stěžovat, jak v zaměstnání přibírají. Tato úvaha byla jistě bohulibá, o co překvapenější ale zaměstnavatel je, když po půl roce náhodně do posilovny vejde a zjistí, že je prázdná. Zjistí také, že to nevypadá, že by zaměstnanci byli v lepší formě. Co z toho tedy plyne?

Každé takové opatření nebo benefit by mělo být zaváděno s jasným cílem a zaměstnavatel by měl být schopný jeho účinnost měřit.

V opačném případě se často zavádějí taková opatření, jež nemusejí být úplně efektivní. Například každý den kousek ovoce zdarma pro každého: co je cílem? Umožnit zaměstnancům příjem např. vitamínu C během dne, naučit je jíst „zdravě“: třeba protože jsou manažeři často nemocní. Opravdu to tak ale je? To že si dá někdo tu kousek jablka a tu hrušky vypadá možná dobře, ale nemocnost zaměstnanců nejspíše neklesne, jen se jim doma hromadí v košíku umyté a nesnězené ovoce.

Oddělení lidských zdrojů dnes vybírají z celé plejády různých aktivit, opatření a programů a vytvářejí stále nové a nové a vedou je k tomu stále nové a nové problémy, se kterými se takto snaží bojovat.

Bohužel u mnohých „problémů“ je už příliš pozdě řešit je, až se projeví, případně je to výrazně časově i finančně náročnější (toto samozřejmě neplatí jen pro prostředí pracoviště;).

Pokud je například firma A pomalu vytlačována z trhu stále se rozrůstající a nedávno ještě neznámou konkurencí, začne tento problém naléhavě řešit. Až po delším zkoumání, ale zjistí, že díky fluktuaci přešli ke konkurenci jejich dřívější zkušení zaměstnanci (ano jsou zde třeba lépe placeni nebo zde vypomáhají na částečný úvazek při důchodu) a více či méně vědomě sem přenášejí část know how firmy A a dále jej zde vylepšují. Firma A samozřejmě začne okamžitě přemýšlet nad tím, jak si stávající pracovníky udržet a jak je motivovat k tomu, aby neměli tendenci nepřecházet ke konkurenci. To je mimochodem velmi těžký úkol, na který opravdu neexistuje jednoduché a rychlé řešení. Můžete zaměstnancům přidávat platy a hlídat mzdy u konkurence, jednorázové náborové akci nebo „přetahování“ klíčových zaměstnanců takto ale stejně nezabráníte (mimoto, že ač se to nezdá tak víme, že pouze finanční motivace v určité fázi už prostě nefunguje).

Jediným řešením je tak motivovat zaměstnance k celoživotní práci u firmy A jinak: budováním jména značky, individuálním kariérním plánováním, vytvářením vhodných (a výhodných) podmínek pro zaměstnance (umožnění práce z domu nebo flexibilního plánování času bývá mnohem efektivnější než nárůst mzdy).

Ale pro to, abyste tato opatření mohli zavést je potřeba čas a především vědecký koncept na to, abyste byli schopni zjistit, co vlastně zaměstnanci potřebují.

Tady je potřeba si říct, že ne všechny problémy a jejich příčiny si zaměstnanci vždy uvědomují. Když se jich zeptáte, co by chtěli změnit, určitě Vám jako jednu z prvních věcí řeknou o vyšším finančním ohodnocení….ale jak jsme již řekli, nedokáže to samo o sobě vyřešit všechny problémy!

 

Můžeme si age management dělat sami?

Pokud chce být firma úspěšná (a mimo toto také „nevytěžit“ své zaměstnance) musí dokázat „změřit“ situaci, jaká zde je a pak nastavit cílená opatření, dle detekovaných problematických oblastí.

Samozřejmě je neméně důležité po nějaké době ověřit, zda byla opatření nastavená účelně, čili zda došlo k redukci problematického jevu.

Problém je ale v tom, že tento postup je samozřejmě zdlouhavější (než objednat jablíčka;), komplexnější (já jsem čekal nějaké jednoduché řešení na tu fluktuaci a Vy mi tady říkáte, že mám změnit skoro všechno) a vypadá, že možná i dražší.

No ale jak to změřit/zjistit? To na to není nějaký jednoduchý postup, který by mohl ve svojí firmě aplikovat kdokoli?

Můžete ho samozřejmě zkusit vytvořit, pojďme si ale říct, že to bude asi podobné, jako když byste se pokoušeli vymýšlet novou alternativu auta, na něco asi přijdete, ale zabere to dost času a kdo ví, jak to bude funkční.

 

Kdo ten koncept vymyslel a proč bychom měli jeho nástrojům věřit?

Koncept age managementu ze kterého vycházíme je vědecký (tzv. finský model, protože byl vyvinut původně ve Finsku).

Byl vytvořen odborným týmem na základě dlouhodobého výzkumu. O původu konceptu se dočtete v kterékoli naší prezentaci nebo knize. A především nabízí konkrétní teoretické zázemí, na kterém stojí (dům pracovní schopnosti) a nástroje, kterými lze prostředí pracoviště „měřit“ (například Index pracovní schopnosti®). Tady je potřeba si sebekriticky říct, že všechny nástroje tady v České republice doposud nemáme.

Toto téma se neustále vyvíjí a objevují se nové možnosti a nástroje, jak pracovní schopnost zaměstnanců posilovat.

Nikdo z nás (z našeho spolku Age Management, aby se to nepletlo;) asi nedokáže spočítat, kolikrát už toto téma představoval a kolikrát už viděl souhlasné přikyvování nad potřebností tohoto řešení.

Míra implementace (čili zavádění) tomu zatím bohužel úplně neodpovídá. My se snažíme ze všech sil dělat osvětu o tomto tématu mezi zaměstnanci, zaměstnavateli i na úrovni státu, bohužel je to však podobné jako s těmi jablíčky, je mnohem jednodušší a viditelnější dělat jednoduchá opatření byť k požadovanému výsledku vedou jen málo.

 

Jak age management souvisí s udržitelností českých veřejných financí?

Ani Finský příklad, kde byla v 80. letech obdobná situace v jaké budeme my (Česko) asi za pět nebo deset let pro nás není dostatečnou výstrahou.

Teoretické pojednání o dřívějších problémech (nejen) ekonomických celého Finska, souvisejících s odcházením pracovníků do předčasných invalidních důchodů najdete podrobně popsané v literatuře. Může nás (občany) možná „hřát“, že zatím v této situaci nejsme.

Už teď se ale poměrně často dostává i do veřejné diskuze demografický vývoj a problematika veřejných financí v následujících letech.

Možná si říkáte, co má tohle společného se zaměstnanci a opatřeními na pracovišti? Kupodivu velmi mnoho. Ani ve Finsku se nejspíše do 80. let nějak celostátně a komplexně neřešila problematika pracovní schopnosti zaměstnanců, až se z toho stal nejen problém samotných zaměstnanců a jejich uplatnitelnosti, zaměstnavatelů a nedostatku pracovní síly, ale především celého státu. Jsou-li zaměstnanci nemocní nebo v jakékoli formě důchodu tak neodvádějí pojištění, což se v určité době, ano při demografickém stárnutí především (když je více starobních a invalidních důchodců), stává problémem pro celý stát a většinou se to až v této chvíli začne řešit.

Bohužel tak zatím stát, tak jako tomu bylo ve Finsku, zatím k žádnému komplexnímu přístupu nepřistoupil a žádné nástroje age managementu neimplementoval a moc k tomu zatím nemotivoval ani firmy. Bylo by to samozřejmě nejjednodušší a je možné, že až se tato kritická situace přiblíží tak stát o age management a jeho nástroje zájem projeví. Můžeme tak třeba doufat ve vývoj podobný tomu ve Finsku.

Podobně jako u té krachující firmy, které konkurence přebrala všechny schopné zaměstnance, by ale bylo jednodušší jít cestou prevence než potom hasit vzniklý požár.